Ein modernes WMS kann die Effizienz des Lagers deutlich steigern, Fehler reduzieren und die Logistikprozesse ordnen. Die Wahl der Technologie allein entscheidet jedoch nicht über den Projekterfolg. Warum erzielen Unternehmen mit Lösungen ähnlicher Leistungsfähigkeit so unterschiedliche Ergebnisse?
Die Einführung eines WMS wird oft als IT-Projekt gesehen. In der Praxis ist sie aber vor allem ein Organisationsprojekt, das die Arbeitsweise des Lagers, die Kommunikation zwischen den Abteilungen und den Alltag des gesamten Unternehmens verändert. Die Wahl der richtigen Lösung allein garantiert noch keinen Erfolg. Über das Gelingen entscheiden viele Faktoren – von der Qualität der Analyse vor der Einführung über das Engagement des Teams bis zur Veränderungsbereitschaft der Organisation.
Wann braucht ein Unternehmen tatsächlich ein WMS? Welche Fehler werden schon vor Projektbeginn am häufigsten gemacht? Und was unterscheidet in der Praxis erfolgreiche Einführungen von solchen, die nicht die erwarteten Ergebnisse bringen? Darüber sprechen Jakub Wajda, Vorstandsmitglied von EX7 und Koordinator der XWMS-Einführungen, und Krzysztof Wieczorek – unabhängiger Berater mit Schwerpunkt auf der Gestaltung und Optimierung von Logistik- und Lagerprozessen sowie der Auswahl und Begleitung von ERP-, WMS- und OMS-Einführungen. Obwohl sie Einführungsprojekte aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten – der eines WMS-Herstellers und der eines unabhängigen Beraters –, sind sie sich in einem Punkt einig: Über den Erfolg einer Einführung entscheidet weit mehr als die Wahl der richtigen Technologie.
Jakub Wajda: Seit einigen Jahren beobachten wir, dass sich die Erwartungen der Unternehmen an die Logistik stark verändern. Vor zehn, fünfzehn Jahren galt das Lager vor allem als operatives Hinterland. Heute wird es immer häufiger zu einem zentralen Element des Wettbewerbsvorteils und beeinflusst die Servicequalität, das Tempo der Auftragsabwicklung und die Wachstumsmöglichkeiten. Sehen Sie diese Veränderung auch?
Krzysztof Wieczorek: Auf jeden Fall, auch wenn dieser Prozess langsamer verläuft, als viele von uns erwartet haben. Langsam – wenn auch nicht so schnell, wie man hoffen könnte – professionalisieren Unternehmen ihr operatives Hinterland. Es gibt immer noch kleine und mittlere Unternehmen, in denen Zettel regieren und nur die zwei dienstältesten Lagermitarbeiter wissen, was wo liegt. Dieses Modell hat jahrelang funktioniert, reicht heute aber immer seltener aus. Zum Glück ändert sich das stetig. Ein Faktor, der diesen Wandel deutlich beschleunigt hat, war der E-Commerce-Boom während der Pandemie und der Einschränkungen im stationären Handel. Die Pandemie bedeutete aber nicht nur ein rasantes Wachstum des Onlinehandels. Unternehmen mussten auch Werkzeuge für das Homeoffice und Lösungen für den operativen Alltag einführen, mit denen neue oder befristete Mitarbeiter schneller eingearbeitet werden konnten. Man könnte etwas ironisch sagen, dass COVID für die Digitalisierung polnischer Unternehmen mehr getan hat als viele Jahre Aufklärungsarbeit und Marketingkampagnen der Anbieter von Backoffice-Systemen.
Heute investieren nach meiner Erfahrung die meisten Unternehmen, die wachsen und wettbewerbsfähig bleiben wollen, intensiv in Lösungen für Lagerprozesse sowie für Vertrieb und Betriebssteuerung. Die Frage ist nicht mehr, ob sich solche Systeme lohnen, sondern wann und wie man sie am besten einführt.
Jakub Wajda: Das deckt sich sehr gut mit unseren Erfahrungen. Immer seltener melden sich Unternehmen, die einfach nur ein WMS kaufen möchten. Viel häufiger sprechen wir mit Firmen, die eine bestimmte Entwicklungsstufe erreicht haben und merken, dass ihre bisherigen Prozesse mit dem Umfang des Geschäfts nicht mehr Schritt halten. Genau dann stellt sich die Frage, ob die Organisation wirklich schon ein WMS braucht – und wenn ja, wann der richtige Zeitpunkt für ein solches Projekt ist. Was antworten Sie Kunden, die vor diesem Dilemma stehen?
Krzysztof Wieczorek: Ich sage immer, dass die Frage „ob?“ wichtiger ist als „wann?“. Nicht jedes Unternehmen braucht ein WMS. Wenn ein Unternehmen 30–50 Artikel im Sortiment hat und keine Chargen oder Haltbarkeitsdaten verfolgen muss, kann es auch ohne eigenes Lagersystem sehr hohe Umsätze erzielen. Dann sind ein leistungsfähiges ERP-System für Bestände und Verkauf sowie ein gutes OMS zur Auftragsabwicklung – mit einem einfachen Packmodul und Anbindungen an Verkaufsplattformen – viel wichtiger.
Anders sieht es aus, wenn es Hunderte oder Tausende Artikel gibt, Chargen und Haltbarkeitsdaten verwaltet werden müssen und das Lager zu einer großen Organisation mit mehreren Standorten und Hochregalen wird. Dann wird ein Unternehmen ohne WMS sehr schnell zur Geisel des Wissens seiner Mitarbeiter. Sie haben die Lagerkarte im Kopf, die Einarbeitung neuer Kräfte dauert Monate, und es fehlen Werkzeuge, die Fehler bei der Bestandsführung oder Kommissionierung begrenzen.
Für mich ist ein sehr deutliches Warnsignal, wenn die Fehlerquote beim Versand in Prozent statt in Promille gemessen wird. Dauert die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters länger als zwei Wochen und führt der Urlaub einiger erfahrener Lagermitarbeiter zum Zusammenbruch des Tagesgeschäfts, dann ist es höchste Zeit für ein WMS.
Jakub Wajda: Eine sehr interessante Beobachtung, denn bei ersten Gesprächen hören wir oft, dass ein WMS „das Lager in Ordnung bringen“ soll. Viele Unternehmer gehen davon aus, dass das System selbst organisatorische Probleme löst. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass selbst die beste Software keine gut gestalteten Prozesse ersetzt. Sehen Sie das auch so?
Krzysztof Wieczorek: Absolut. Das ist einer der häufigsten Mythen rund um WMS-Einführungen. Viele Unternehmen erwarten, dass ein neues System das Lager ordnet und alle organisatorischen Probleme löst. Die Realität sieht ganz anders aus.
Ein WMS repariert keine schlecht gestalteten Prozesse und bereinigt keine Daten, die von Anfang an inkonsistent waren. Wenn ein Unternehmen keine sauberen Artikelstammdaten, keine ordentlich gekennzeichneten Lagerplätze und keine klar definierten Arbeitsregeln hat, löst ein WMS die Probleme nicht – es macht sie oft erst sichtbar. Und paradoxerweise ist das eine gute Nachricht, denn erst dann sieht das Unternehmen, wo seine größten Schwächen tatsächlich liegen.
Deshalb ist die Analyse vor der Einführung eine der wichtigsten Phasen des ganzen Projekts. Hier werden Prozesse identifiziert, Ausnahmen erfasst und die Arbeitsweise des Lagers geordnet. Ebenso wichtig ist es sicherzustellen, dass Kunde und Systemanbieter die einzelnen Prozesse und die im Unternehmen verwendeten Begriffe gleich verstehen. Eine gut durchgeführte Analyse verhindert, dass sich nach dem Go-live herausstellt, dass jede Seite denselben Prozess anders verstanden hat. Gerade solche Missverständnisse sind eine der häufigsten Ursachen für Probleme bei Einführungen.
Jakub Wajda: Sie haben über die Jahre an vielen Logistikprojekten mitgewirkt – als Berater an der Seite der Kunden und als jemand, der Organisationen auf die Einführung vorbereitet. Rückblickend kann man wohl sagen, dass die meisten Probleme nicht am Tag des Go-live entstehen, sondern viel früher. Was entscheidet am häufigsten darüber, dass eine Einführung gelingt und eine andere auf ernste Schwierigkeiten stößt?
Krzysztof Wieczorek: Nach meiner Erfahrung liegen die Ursachen, wenn eine WMS-Einführung scheitert, nur sehr selten im System selbst. Das Problem entsteht meist viel früher – noch bevor das eigentliche Projekt beginnt.
Der erste Fehler kann schon die Wahl des Anbieters sein. Entscheiden allein der Preis, Bekanntschaften oder Empfehlungen von Personen, die die Branche nicht kennen, ist kaum ein gutes Ergebnis zu erwarten. Der Anbieter sollte nicht nur zu den aktuellen Bedürfnissen passen, sondern auch zu den Wachstumsplänen des Unternehmens.
Der zweite Bereich ist die Analyse vor der Einführung. Versuche, größere Systeme ganz ohne Analyse einzuführen, sind heute selten, aber zu oberflächliche oder unstrukturierte Analysen kommen immer noch vor. Dabei wird genau in dieser Phase das Fundament des ganzen Projekts gelegt.
Ein weiterer Punkt ist das Team auf Kundenseite. Eine WMS-Einführung darf kein Projekt sein, das man „Frau Jola aus der Buchhaltung“ oder „Herrn Waldek von der EDV“ nebenbei überlässt. Gebraucht wird ein Team mit Wissen über die Lagerprozesse und ausreichend Zeit, um sich wirklich einzubringen.
Und man darf die Tests nicht vergessen. Manche Unternehmen wollen möglichst schnell live gehen und verkürzen die Testphase. Das führt oft dazu, dass Probleme erst im laufenden Lagerbetrieb auftauchen.
Eine erfolgreiche Einführung ist also nicht nur die Wahl des richtigen Systems. Dazu gehören auch der passende Partner, eine gründliche Analyse, ein kompetentes Team auf Kundenseite, Zeit für Tests und die Vorbereitung der Organisation auf die Veränderung.
Jakub Wajda: Sie haben mehrmals die Analyse vor der Einführung erwähnt. Nach unserer Erfahrung wird diese Phase von Kunden oft unterschätzt, obwohl sie den Verlauf des gesamten Projekts stark beeinflusst. Was passiert in dieser Phase am häufigsten? Welche Fehler sollte man vermeiden?
Krzysztof Wieczorek: Am häufigsten begegnen mir zwei Probleme. Das erste ist eine zu allgemeine Analyse. Werden Prozesse nur stichwortartig beschrieben, ohne Ausnahmen oder Sonderfälle zu berücksichtigen, zeigt sich nach dem Go-live schnell, dass immer neue Anforderungen auftauchen, die niemand vorhergesehen hat. Das bedeutet Mehrarbeit, eine längere Projektdauer und oft höhere Kosten.
Das zweite Problem ist … die Semantik. Das klingt unscheinbar, ist in der Praxis aber eine Quelle vieler Missverständnisse. Derselbe Begriff kann für einen ERP-Spezialisten etwas ganz anderes bedeuten als für den WMS-Berater – und der Kunde versteht ihn wieder anders. Ein gutes Beispiel ist das Wort „Auftrag“. Für die einen ist es nur ein Verkaufsauftrag, für die anderen auch eine Bestellung beim Lieferanten. Werden solche Begriffe nicht zu Projektbeginn geklärt, kommt es später leicht zu falschen Annahmen.
Deshalb empfehle ich immer, bei der Analyse ein gemeinsames Glossar der wichtigsten Begriffe anzulegen. Das ist ein kleiner Aufwand, der viele Probleme in späteren Phasen verhindert. Gleichzeitig ist der Systemanbieter in hohem Maße für die Qualität der Analyse verantwortlich. Er sollte die richtigen Fragen stellen, nach Ausnahmen fragen, die Arbeitsweise des Lagers prüfen und sicherstellen, dass er die Prozesse des Kunden versteht. Vorausgesetzt natürlich, dass der Kunde verlässliche Informationen liefert. Wenn es bei der Analyse heißt, das Unternehmen versende nicht ins Ausland, alle Produkte hätten Barcodes und die Zahl der Aufträge sei jeden Tag ähnlich – und nach dem Go-live sieht die Realität ganz anders aus –, kann man kaum einen reibungslosen Projektverlauf erwarten.
Jakub Wajda: Wir haben über die Analyse vor der Einführung, über Prozesse und die Wahl der richtigen Lösung gesprochen. Unsere Erfahrung zeigt aber, dass selbst ein bestens vorbereitetes Projekt auf Schwierigkeiten stoßen kann, wenn das Unternehmen nicht zur Veränderung bereit ist. Eine WMS-Einführung verändert schließlich den Arbeitsalltag im Lager und oft auch die Gewohnheiten des ganzen Teams. Interessanterweise ist der Wendepunkt nicht der Go-live selbst, sondern der Moment, in dem die Mitarbeiter dem System vertrauen und es entsprechend den gestalteten Prozessen nutzen. Wie wichtig ist das Engagement der Lagermitarbeiter und der Führungskräfte für den Projekterfolg?
Krzysztof Wieczorek: Sehr wichtig. In der Praxis ist eine WMS-Einführung vor allem ein Projekt der organisatorischen Veränderung und erst danach ein IT-Projekt. Ein natürlicher Widerstand der Mitarbeiter ist völlig normal. Jede Veränderung weckt Befürchtungen – vor neuen Aufgaben, vor neuen Werkzeugen oder davor, jahrelange Gewohnheiten aufzugeben. Wenn das Team aber das Ziel der Einführung versteht und gut vorbereitet wird, legen sich diese Bedenken meist schnell. Ein viel größeres Problem ist Widerstand auf der Ebene des mittleren Managements. Dann kann es zu Verzögerungen kommen und im Extremfall sogar zu Versuchen, den gesamten Prozess zu sabotieren. Deshalb sollte man von Anfang an die Menschen einbinden, die später täglich mit dem System arbeiten. Ein WMS darf der Organisation nicht übergestülpt werden. Die Mitarbeiter müssen verstehen, warum sich die Arbeitsweise im Lager ändert und welchen Nutzen das für das Unternehmen und für sie selbst bringt.
Jakub Wajda: In unserem Gespräch haben wir mehrfach betont, dass der Erfolg einer Einführung lange vor dem Go-live beginnt. Wir konnten gemeinsam ein Projekt verfolgen, das genau das sehr gut zeigt: die Einführung von XWMS bei Interpneu, bei der Sie als unabhängiger Berater an der Seite des Kunden standen. Wie begann diese Zusammenarbeit?
Krzysztof Wieczorek: Ich habe Interpneu vor etwa drei Jahren kennengelernt – genau mit dem Ziel, die Bereitschaft für eine WMS-Einführung zu bewerten. Wir begannen mit einem Prozessaudit, das nicht nur die Lagerabläufe, sondern auch Einkauf, Verkauf und deren Verknüpfung mit dem ERP-System enova365 umfasste. Nach der Analyse kamen wir zu dem Schluss, dass die Organisation noch nicht bereit für ein WMS war. Und das war eine sehr gute Entscheidung. Statt das Projekt zu früh zu starten, konzentrierten wir uns in den folgenden Monaten darauf, die Prozesse in enova365 zu ordnen und zu verfeinern, setzten einige Weiterentwicklungen im ERP um und führten kleinere organisatorische Änderungen im Lager ein. Erst etwa ein Jahr später entschieden wir gemeinsam mit dem Vorstand von Interpneu, dass die Organisation die nötige Reife erreicht hatte und für die nächste Stufe der Digitalisierung bereit war – die Einführung eines eigenen WMS.
Jakub Wajda: Ein sehr interessantes Beispiel, denn es zeigt, dass die beste Entscheidung manchmal nicht der sofortige Start ist, sondern die vorherige Vorbereitung der Organisation. Als klar war, dass das Unternehmen für die nächste Digitalisierungsstufe bereit ist – wonach haben Sie System und Anbieter ausgewählt?
Krzysztof Wieczorek: Als wir uns für die Einführung entschieden, wussten wir schon sehr genau, was wir von der neuen Lösung erwarten. Interpneu betreibt einen intensiven Großhandel mit sehr unterschiedlichen Kunden – von großen Fuhrparks bis zu kleinen Reifenwerkstätten. Gleichzeitig beliefert das Unternehmen E-Commerce-Partner im Dropshipping. Es war also klar, dass wir ein vollwertiges WMS brauchen. Lösungen vom Typ „OMS mit Lagerplatzverwaltung“ haben wir sofort ausgeschlossen, da sie den Anforderungen eines solchen Geschäftsmodells nicht gewachsen wären. Bei der Wahl des Anbieters waren zwei Kriterien entscheidend. Erstens – Erfahrung in der Reifenbranche. Zweitens – eine bewährte Integration mit dem ERP-System enova365. Wir wollten einen Partner, der nicht nur das passende Werkzeug liefert, sondern das gesamte Projekt souverän durchführen kann. EX7 erfüllte beide Bedingungen, daher war die Wahl eine logische Folge der zuvor definierten Anforderungen.
Jakub Wajda: Welche Rolle spielte die Integration von XWMS mit enova365 in diesem Projekt, und was bedeutete sie für die tägliche Arbeit im Lager?
Krzysztof Wieczorek: Der sichtbarste Effekt war, dass die Zettel aus dem Lager einfach verschwunden sind. Bis dahin unterstützte enova365 als ERP-System einige Lagerabläufe, aber alle Ausdrucke und Standardlagerplätze waren nur eine Notlösung. Nach der Einführung wurden die Rollen beider Systeme klar getrennt. enova365 übernimmt das, wofür es gemacht ist – Einkauf, Verkauf, Finanzen und Preise –, während das WMS alle Vorgänge im Lager unterstützt. Eine saubere Integration bedeutet auch die Automatisierung vieler Prozesse. Eine Eingangsrechnung erscheint im WMS als Lieferbeleg zur Annahme, Verkaufsaufträge sind im Lager als Auslagerungsaufträge sichtbar, und lagerinterne Vorgänge bleiben für das ERP unsichtbar, da sie weder buchhalterisch noch steuerlich relevant sind. Außerdem müssen die Büromitarbeiter keine Versandetiketten mehr drucken und die Lagermitarbeiter sie nicht mehr den Sendungen zuordnen. Heute wird das Etikett am Ende des Packvorgangs automatisch gedruckt, und die Sendungsnummer fließt per API zurück ins ERP.
Jakub Wajda: Wenn Sie auf dieses Projekt aus der Perspektive mehrerer Jahre und vieler Einführungen blicken – warum halten Sie es für eine der erfolgreichsten Einführungen Ihrer Laufbahn?
Krzysztof Wieczorek: Der Prozess verlief praktisch wie im Lehrbuch – von der Analyse vor der Einführung und den Prozesslandkarten über die Konfiguration und die Tests bis zum Go-live. Eine große Rolle spielte die reibungslose Integration von enova365 mit XWMS. Schon wenige Tage nach dem Go-live konnte man von der Stabilisierungsphase sprechen. Ebenso wichtig war das Engagement aller Beteiligten. Sowohl Interpneu als auch der für die Weiterentwicklung von enova365 zuständige Partner und das Team von EX7 reagierten sehr schnell auf neue Anforderungen. Selbst Funktionen, die wir in der Analyse nicht vorhergesehen hatten, wurden nach dem Go-live zügig umgesetzt. Deshalb halte ich die WMS-Einführung bei Interpneu und ihre Integration mit enova365 für eine der besten Einführungen, die ich in meiner Laufbahn erlebt habe. Dazu trugen nicht nur ausgereifte IT-Lösungen bei, sondern vor allem das Engagement aller Beteiligten.
Jakub Wajda: Herr Wieczorek, vielen Dank für das Gespräch. Obwohl ich seit Jahren XWMS-Einführungen begleite und täglich sehe, vor welchen Herausforderungen Unternehmen stehen, zeigen viele der heutigen Themen, wie wertvoll auch der Blick eines unabhängigen Beraters auf ein Projekt ist.
Ich denke, unser Gespräch zeigt, dass der Erfolg einer WMS-Einführung aus der Verbindung von passender Technologie, gut gestalteten Prozessen, einer gründlichen Analyse vor der Einführung und der Veränderungsbereitschaft der Organisation entsteht. Erst das Zusammenspiel dieser Elemente erlaubt es, das System voll zu nutzen und die geschäftlichen Ziele zu erreichen.
Ich habe allerdings den Eindruck, dass dies erst der Anfang unseres Gesprächs ist. Wir haben es nicht mehr geschafft, darüber zu sprechen, wie sich der Markt verändert, vor welchen neuen Herausforderungen die Logistik heute steht und was Unternehmen von modernen WMS-Systemen erwarten. Ich hoffe, wir können auf diese Themen noch zurückkommen.
Vielen Dank für das Gespräch.
Krzysztof Wieczorek: Ich danke ebenfalls und setze das Gespräch gern fort.
